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對于我國絕大多數(shù)行業(yè)的中、小企業(yè)而言，金融危機(jī)帶來的主要問題是由市場需求量減少引發(fā)的矛盾，企業(yè)間競爭加劇、商品價格下降、庫存增加等，繼而連鎖反應(yīng)是資金鏈繃緊、斷裂；企業(yè)裁員；企業(yè)倒閉。
　　面對如海嘯般的金融風(fēng)暴，去年還是盈利豐厚的企業(yè)今年就可能停產(chǎn)關(guān)門。在市場的嚴(yán)寒隨冬季的來臨一起到來的時候，企業(yè)中出現(xiàn)了兩種觀點：一種認(rèn)為在目前的市場中就像走搖搖欲墜的獨木橋，稍有不慎就會掉下去，萬劫不復(fù)，因此，大量縮減投資，甚至主動破產(chǎn)、倒閉，以規(guī)避風(fēng)險；而另外一種觀點則認(rèn)為，現(xiàn)在正是賺錢的商機(jī)，因為，目前的原材料成本、人力成本、運輸成本等都相對偏低，競爭對手的壓力也相對要小得多，而國家政策的扶持與幫助卻非常多。持這樣觀點的企業(yè)便大膽的擴(kuò)張，甚至還以低廉的價格收購一些瀕臨倒閉的企業(yè)、已經(jīng)倒閉企業(yè)的設(shè)備等資產(chǎn)，或低價囤購生產(chǎn)資料。但最終，兩種觀點取得的成效多數(shù)都不盡如人意，主要原因就是缺乏戰(zhàn)略的規(guī)劃與分寸的把握。
　　雖然現(xiàn)在中國面臨改革開放以來最嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗，企業(yè)稍有不慎就會造成虧損，甚至破產(chǎn)。但是，辯證的來看，危機(jī)的“危"字雖然代表了危險，但是危機(jī)的“機(jī)"字則代表了危機(jī)背后的機(jī)遇，筆者以為，這將是一次春隨冬至的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。寒冬中有料峭的風(fēng)雪，也有溫暖的港灣，如何趨利避害，關(guān)鍵是要冷靜的思維與明智、果敢。以下就金融危機(jī)時企業(yè)該關(guān)注的5個問題進(jìn)行分析并提供一些經(jīng)營建議。
　　1、 減少消耗，以度寒冬
　　 我們的企業(yè)要向自然界的動物們學(xué)習(xí)，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以挨過寒冬。企業(yè)也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支。消減企業(yè)中可有可無的部門；減少不必要的開支；控制營銷投入；減少成品、半成品、原材料的庫存量；取消不必要的擴(kuò)張計劃等。當(dāng)然，戰(zhàn)略性擴(kuò)張與儲備等計劃除外，但必須嚴(yán)格控制在風(fēng)險線以下才能實施。
　　中國的企業(yè)很多還都是粗獷式經(jīng)營，管理成本很高，浪費很大。遇到市場不景氣時應(yīng)該及時進(jìn)行管理的科學(xué)化、精細(xì)化。　　　　日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰，原材料價格波動非常大，市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業(yè)，尤其是中、小企業(yè)，對于產(chǎn)品、原材料庫存等不合理帶來的消耗；人員利用率低或不恰當(dāng)造成的人力資源浪費；負(fù)債結(jié)構(gòu)問題造成的利息損失；各種非必要性支出增加的成本等問題，都沒有清晰的認(rèn)識，在市場情況樂觀時，掩蓋了這些問題，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣，企業(yè)經(jīng)營陷入困境時，這些問題就會顯現(xiàn)出來。
　　此時應(yīng)該加強(qiáng)成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務(wù)方面要嚴(yán)格監(jiān)控資金鏈的健康運轉(zhuǎn)，減少負(fù)債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經(jīng)營上要縮短經(jīng)營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經(jīng)營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風(fēng)險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風(fēng)險小，競爭相對較小的經(jīng)營方式，把功夫放在如何提高周轉(zhuǎn)率上。
　　沃爾瑪成為世界第一大賣場，一年幾百億的收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2%——3%，但是他們的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率竟然可以到達(dá)24次/年。而我們一些企業(yè)寧可承擔(dān)高額風(fēng)險去追求商品的利潤率，結(jié)果資產(chǎn)一年周轉(zhuǎn)不了幾次，總體收入并不理想。
　　2、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
　　企業(yè)必須敏感的根據(jù)市場變化來調(diào)整所銷售的產(chǎn)品，很多中小企業(yè)面對滯銷，不是減產(chǎn)就是全力促銷，從不想自己現(xiàn)有的商品是否已經(jīng)不適合現(xiàn)在的市場需求。其實，有時只要根據(jù)市場情況，應(yīng)時而動，調(diào)整產(chǎn)品，就可以回避滯銷。比如，當(dāng)原油價格高漲時，一些汽車制造商洞悉商機(jī)，推出小排量節(jié)油汽車、太陽能汽車等，減少大排量汽車的產(chǎn)量，回避了商品積壓的風(fēng)險，還獲得了商機(jī)。
　　我國家電行業(yè)也是如此，剛剛受到金融危機(jī)影響時，就有一些家電企業(yè)敏銳地發(fā)現(xiàn)了危機(jī)與其背后的機(jī)遇，不再研發(fā)、生產(chǎn)昂貴的高端家電產(chǎn)品，而是在商品的節(jié)能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀。而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業(yè)還把握住了商機(jī)，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多，而商家的利潤率卻并不低，銷路也出奇的好。
　　3、 彈性營銷投入
　　中、小企業(yè)在進(jìn)行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市場環(huán)境不利，要么加大營銷費用的投入，想以強(qiáng)勢營銷的方式?jīng)_出市場困局。還有一些企業(yè)則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止?fàn)I銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎么把握，就是一個尺度的問題，把握正確，危機(jī)就會轉(zhuǎn)化為機(jī)會。
　　 在營銷投入上我們很多中小企業(yè)也存在資源浪費的情況。現(xiàn)在市場不景氣，營銷投入就要精打細(xì)算了，要避實就虛，不進(jìn)行大規(guī)模、高投入，風(fēng)險性大的營銷投入。減少大眾化廣告?zhèn)鞑ズ推放苽鞑ベM用。可以專攻一個點，或進(jìn)行低成本營銷，比如口碑營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。

　　4、危機(jī)時如何用人
　　說到用人，又是一個中國企業(yè)常犯的通病：經(jīng)營戰(zhàn)略的短視導(dǎo)致企業(yè)只顧眼前利益，經(jīng)營情況良好時不去管理可能已經(jīng)臃腫龐雜的內(nèi)部組織，導(dǎo)致人浮于事，造成很多人力成本的浪費。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪。這樣雖然暫時的減少了成本開支，但是可能因為企業(yè)短期大量“失血"而引發(fā)更大的危機(jī)。當(dāng)危機(jī)度過后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產(chǎn)生了很多的人力成本浪費，因為，一名新員工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產(chǎn)出的價值是很低的。
　　曾經(jīng)，日本三菱汽車公司在汽車行業(yè)不景氣時沒有盲目裁剪員工，而是進(jìn)行了合理調(diào)配，當(dāng)時企業(yè)的研發(fā)工作基本全部停止，技術(shù)人員就是多余的了，三菱集團(tuán)沒有把這些經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)專精的人才辭退，而是向他們表明態(tài)度：企業(yè)不舍得趕走你們這些與企業(yè)一起打拼的伙伴、行業(yè)的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到“戰(zhàn)場"的最前線——做銷售人員，與企業(yè)一起度過難關(guān)。大部分技術(shù)人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當(dāng)之無愧的專家，做銷售時他們的專業(yè)得到了顧客的認(rèn)可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機(jī)時為企業(yè)增加了很強(qiáng)的競爭力。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)過去以后，汽車銷售開始復(fù)蘇，那些研發(fā)人員又被招回去做技術(shù)研發(fā)，因為做過了銷售，這些研發(fā)人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開發(fā)出了很多受顧客歡迎的汽車。
　　這個例子可以提示我們，重要崗位的員工不可以輕易的裁掉，否則當(dāng)企業(yè)再需要他們的時候?qū)⒏冻龈甙旱某杀尽Ｆ髽I(yè)在迫不得已需要裁剪員工時，主要是裁剪可替代性強(qiáng)的崗位，比如沒有熟悉、適應(yīng)工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為，企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)寒冬已經(jīng)很不好過，此時在體內(nèi)大量失血，必將更難挨過危機(jī)，雖然眼下看來這些人才“沒什么用處"，但是，寒冬終將過去，春天時還需要他們幫助企業(yè)一起耕耘，而在寒冬中幫助企業(yè)比同行更快的復(fù)蘇也主要仰仗這些人才。
　　5、 危急中的機(jī)遇
　　筆者預(yù)計，未來一年，或更長的一段時間，金融危機(jī)對虛擬與實體經(jīng)濟(jì)的影響將越來越大，企業(yè)的壓力也會隨著經(jīng)濟(jì)蕭條而更加沉重，但是從另一個角度來看，危機(jī)的另一面就是機(jī)遇，因為，無論是在自然世界還是人類社會或市場經(jīng)濟(jì)中，都是弱肉強(qiáng)食，適者生存。市場環(huán)境的惡化就像一雙無形的大手在進(jìn)行市場洗牌，淘汰掉了一些弱小的企業(yè)，也為生存下來的強(qiáng)者留出了更加廣闊的市場空間，待經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時，市場需求大量增加，這些生存下來的企業(yè)將是最大的受益者。所以，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，第一要務(wù)就是活下去，等待暴風(fēng)雨過后的陽光。
　　生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所謂不做，就是不做那些消耗資源，加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，高風(fēng)險的事。而去做，則是去做那些發(fā)現(xiàn)機(jī)會，可以突破困局的事。比如像前面提到的家電企業(yè)不去做那些高風(fēng)險，消耗資源的大型家電，去做金融危機(jī)帶來的商機(jī)——便宜的小家電。市場需求量大，利潤率又高。相信擁有這樣智慧的企業(yè)，他們的冬天不會太難過。
　　企業(yè)內(nèi)部也是一樣，不去做那些傷元氣的改動，而是去做那些強(qiáng)健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生產(chǎn)效率；優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)與利用率；消減繁瑣臃腫的管理層級；加強(qiáng)與客戶的合作等。　
　　這次金融危機(jī)即像一個老師又像一個考官，它教會我們很多生存的本領(lǐng)，也教會了我們?nèi)绾畏此肌Ｍ瑫r，它的考核也很嚴(yán)厲，沒有學(xué)會應(yīng)對危機(jī)的企業(yè)將被無情的淘汰出局。
　　寫在最后:
　　阿里巴巴首席執(zhí)行官馬云先生說過這樣一句話：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天卻很美好"，現(xiàn)在我們很多中、小企業(yè)不是見到殘酷的今天而怯步，就是倒在艱難的明天，這個時候只有正確抉擇，勇往直前，才能見到后天明媚的陽光。